Как избежать ошибок и затрат при внедрении IT-систем

23 Июня 2014

АВТОР: Максим Логвинов

До недавнего времени российские компании предпочитали самостоятельно проводить подготовку проекта, формировать набор требований и выбирать компанию-внедренца. "Лет десять назад так происходило в большинстве случаев. Но в последнее время анализ неуспешных внедрений подчеркнул важность корректной постановки задачи и предварительного планирования, и сегодня нередко можно увидеть запрос на разработку технического задания, на разработку решения", - отмечает Ярослав Буряков, руководитель практики управленческого консалтинга "Астерос Консалтинг".

Действительно, в последние годы все большую популярность приобретает подход, распространенный на Западе, - привлечение консультантов для решения этих задач. "В Европе и США даже есть специализированные компании, занимающиеся исключительно подготовкой проектов и не претендующие на их выполнение. Такие компании появляются и в России. Схожая ситуация и с эксплуатацией - аутсорсинг (или инсорсинг, если речь идет о крупных корпорациях) процессов эксплуатации становится общим местом", - рассказывает Роман Ганрио, директор по консалтингу и обучению SAP СНГ.

Сейчас выполнение проектов без привлечения консультантов - уже редкость. Конечно, имеются и единичные случаи успеха, однако по преимуществу компании бывают вынуждены начинать внедрение заново, уже с привлечением специализированных консалтинговых компаний.

"К помощи IT-консалтинга в большинстве случаев прибегают в начале проекта, чаще всего на стадии разработки концепции системы, а также на этапе выбора платформы и поставщика. В последнем случае консультантов привлекают для организации тендера, - поясняет Всеволод Красин, директор практики бизнес-консалтинга компании AT Consulting. - Примеры, когда заказчики пытаются обойтись без консалтинга, а потом все-таки прибегают к нему, касаются случаев, когда заказчик не вполне доволен результатами проекта и проводит аудит для выяснения причин и возможностей исправления ситуации".

На самом деле выполнение масштабного проекта по внедрению комплексной информационной системы сегодня сложно представить без привлечения консультантов фактически на всех этапах выполнения проекта, начиная с подготовки проекта и вплоть до перехода решения в промышленную эксплуатацию. "Это объясняется тем, что успешное выполнение такого проекта требует широкого спектра экспертных знаний и опыта, накопление которых у самого клиента добиться довольно трудно, - от управления проектом и организационными изменениями до глубоких технологических знаний, - говорит Роман Ганрио.

- Мы в SAP делим жизненный цикл решений на три этапа: планирование, создание и эксплуатацию (Plan, Build, Run). Наиболее часто компании привлекают консультантов к созданию системы, поскольку именно на этот этап приходится пик потребности в большом количестве экспертов с уникальным набором навыков".

Фантастический сценарий

Главная польза от использования IT-консалтинга на самом первом этапе - это включение реальных бизнес-требований и прогноз экономической выгоды от внедрения. Как показывает практика, внутренние IT-службы компаний не всегда способны разговаривать на языке бизнеса и предлагают на утверждение непонятные бизнес-заказчику детальные сметы, технические спецификации и т.д. При этом возникает разрыв между первоначальным замыслом и техническим воплощением. "Я сталкивался с таким случаем в крупной нефтяной компании: при внедрении заведомо понятного и вроде бы очевидного решения на платформе SAP из-за нестыковок между IT-специалистами и бизнес-заказчиками в дальнейшем пришлось дорабатывать и значительно кастомизировать решение.

Это, как правило, увеличивает сроки и стоимость внедрения, а также уменьшает ценность выбранной платформы", - приводит пример Ярослав Буряков. "Наиболее типичные ошибки, которых удается избежать, привлекая консультантов, - несоответствие целей проекта стратегии компании, неоправданные ожидания результатов проекта у бизнеса, отсутствие четких рамок проекта, ошибки в планировании и подходе к внедрению, отсутствие учета специфических для данного типа систем особенностей внедрения ", - соглашается Всеволод Красин. Подтверждает эту мысль и Роман Ганрио. По его словам, основная ошибка - нереалистичное планирование. Когда компании только приступают к решению задач автоматизации, они зачастую пытаются решить сразу все задачи, охватить все процессы, удовлетворить потребности всех пользователей. Подобный подход приводит к раздуванию объемов проекта, его сроков и бюджета. И даже при выделении необходимого бюджета масштаб требуемых организационных изменений может оказаться непосильным, что приведет к провалу.

"Другая распространенная ошибка - попытка полностью адаптировать решение под свои нужды, не меняя ничего в процессах. Она приводит, с одной стороны, к огромному количеству модификаций стандартной системы, которую в будущем дорого и сложно сопровождать и развивать. С другой стороны, компания не переосмысливает свои процессы, не использует наилучшие практики, не преобразует собственный бизнес и не извлекает всей пользы, которую могла бы получить в результате проекта", - добавляет Роман Ганрио.

Как правило, консультантов привлекают для выполнения всего объема работ, связанных с разработкой и внедрением информационных систем - от управления проектом до настроек, разработки и развертывания технологической инфраструктуры. Однако приходится решать и многие другие задачи - от поддержки формирования внутренних служб клиента до организации обучения конечных пользователей.

Из интересных примеров можно привести случаи, когда SAP Consulting приходилось решать задачу по разделению информационной системы при разделении предприятия на разные юридические лица. Такой проект требует очень аккуратного отношения к данным - какое из предприятий получит доступ к какой информации из исходной системы и останется ли система работоспособной при таком "разрезании".

"Могу сказать, что понятия "типовой проект" для нас фактически не существует, - добавляет Ярослав Буряков. - Возможно, на это влияет специфика "Астерос консалтинг". В основном мы беремся за сложные проекты на стыке управленческого и IT-консалтинга". Например, оценка стоимости интеграции IТ-функции (включая интеграцию систем) при поглощении клиентом зарубежной группы активов. При этом продающая сторона практически отключила эти активы от корпоративных систем, что не позволяло использовать, например, ERP-систему сразу после приобретения активов. "Нами были разработаны сценарии и рассчитаны инвестиции на интеграцию с точки зрения IT-функции. Это позволило нашему клиенту принять взвешенное решение о сделке", - отмечает Ярослав Буряков.

Цена квалификации Основной вопрос, которым задаются потенциальные клиенты, планирующие прибегнуть к помощи IT-консалтинга, - это стоимость данной услуги. Есть общий подход, согласно которому стоимость складывается из оплаты труда консультантов, лицензии, оборудования и маржи компании, предоставляющей услуги. Но если разобраться подробнее, то выясняется, что нет стандартизированной стоимости "нормо-часа" консультанта, все зависит от его квалификации и сложности поставленной задачи. "Главным фактором стоимости проекта является объем трудозатрат и квалификация специалистов, привлекающихся к выполнению проектных работ. На наш взгляд, все инструменты, которые позволяют сократить трудозатраты, должны использоваться", - говорит Роман Ганрио. В частности, SAP Consulting ведет активную работу в этом направлении: компания постоянно развивает библиотеку типовых процессов, к которым привязаны готовые решения по их реализации в системе. SAP также инвестирует значительные средства в создание и локализацию быстро развертываемых решений (Rapid Deployment Solutions - RDS), позволяющих выполнять отдельные проектные задачи в разы быстрее и дешевле за счет стандартизации выполняемых операций и создания повторно используемых документов и инструментов. Поскольку SAP - в первую очередь компания, занимающаяся продажей программного обеспечения, ее стратегическим приоритетом является сокращение объема консалтинга, необходимого для начала полезного использования собственного ПО.

Многие задаются также вопросом: а можно ли сэкономить?

Оптимизировать стоимость проекта можно за счет более гибкого географического распределения ресурсов. Не секрет, что стоимость работы специалистов одинаковой квалификации может значительно различаться, в зависимости от того, где находится данный специалист. При планировании проекта стоит рассмотреть возможность использования удаленно работающих специалистов или специалистов из регионов, где затраты ниже. Ориентируясь именно на такую возможность, SAP Consulting создала ресурсный центр в Екатеринбурге, специалисты которого привлекаются для решения широкого спектра задач, не носящих уникального характера - разработки, настройки, поддержки перехода в промышленную эксплуатацию и др.

Но при этом не стоит экономить на ресурсах, которые не связаны напрямую с настройкой системы - управление изменениями, обучение пользователей, подготовка и миграция данных, поддержка пользователей в период опытно-промышленной эксплуатации. При сокращении бюджета проекта обычно именно на эти области обращается основное внимание. В результате даже при неплохо настроенной системе проект может оказаться неуспешным, поскольку организация в целом и пользователи системы не будут готовы к работе в новых условиях. Также не стоит экономить на выделении ресурсов внутренней проектной команде. "Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда клиенты считают, что, если они платят за внедрение информационной системы, свои ресурсы им выделять не нужно. Это опасное заблуждение: во-первых, никто не знает реальные потребности и специфику бизнеса так, как сами сотрудники предприятия; во-вторых, после завершения проекта, когда уйдут консультанты, в компании должны остаться люди, которые знают, как устроена система и почему она устроена именно так. Это важное условие успешной эксплуатации и развития системы", - резюмирует Роман Ганрио.

НАВЕРХ