Сервис на миллион: как создавалась крупнейшая служба техподдержки клиентов в России

26 Июня 2015

Аутсорсинговый проект по сопровождению пользователей систем дистанционного банковского обслуживания был одним из первых в истории сотрудничества Сбербанка России с группой «Астерос». До сих пор он остается крупнейшим примером создания коммерческих служб технической поддержки клиентов в нашей стране. Как был приобретен первый опыт ведущего банка России по передаче техподдержки на аутсорсинг? Почему Сбербанк молчал о проекте почти 8 лет? Подробности о «техподдержке на миллион» впервые в эксклюзивном материале CNews.

Главное — начать

В середине 2007 года Сбербанк приступил к поискам дополнительных возможностей повышения эффективности службы техподдержки систем дистанционного обслуживания клиентов для юридических лиц. В то время в каждом территориальном банке работала своя служба ИТ — со своими стандартами и правилами поддержки клиентов. Создание единой функции поддержки для Сбербанка стало частью ИТ-стратегии, направленной в том числе на централизацию предоставления услуг ИТ и связанных с ними стандартов и процессов. Таким образом, смелая для 2007 года идея о передаче этой части бизнеса на аутсорсинг была поддержана руководством банка.

Сбербанку нужен был партнер, обладающий достаточным опытом для оказания услуги техподдержки пользователей банковских сервисов и способный выполнять жесткие корпоративные требования: «Изначально мы не заказывали совершенно новую услугу у стороннего подрядчика, — комментирует Михаил Малахов, директор управления развития удаленных каналов обслуживания Сбербанка. — Сервис по поддержке клиентов уже существовал и предоставлялся внутренними подразделениями банка. От привлечения сторонней компании мы ожидали качественного изменения услуги, расширения функциональности, повышения уровня обслуживания. Естественно, сомнения были, и сомнения эти в первую очередь связаны с тем, что к поставщику услуг предъявлялись максимально высокие требования. Говоря простым языком, мы ожидали, что наши клиенты станут обслуживаться на уровне корпоративных стандартов банка, а работа поставщика услуг будет отвечать даже более жестким критериям, чем те, что существовали во внутренней модели».

По итогам конкурса «Астерос» стал одним из поставщиков услуг. Компании предстояло принять у банка часть бизнес-процессов обслуживания клиентов, связанных с консультированием по всем вопросам работы системы «Клиент-Сбербанк». «В 2009 году, когда мы начинали этот проект в Сбербанке, рынок аутсорсинга в России был незрелым. Если вспомнить историю развития ИТ-компаний, которую мы видели изнутри, то в 2006–2009 годах у интеграторов только начали появляться подразделения по оказанию аутсорсинговых услуг. Старт был довольно бодрым — про новый тренд заговорили сразу, но дела велись все-таки с оглядкой на Запад, а не на Россию, где опыт имели немногие», — вспоминает Дмитрий Шилов, глава дивизиона сервиса и аутсорсинга «Атринити», входящей в группу «Астерос».

За нами Москва

«Мы уверены в том, что при использовании аутсорсинга банк обладает более гибкими возможностями по масштабированию или расширению функциональных возможностей услуг. С нашей точки зрения компания, предоставляющая услуги на конкурентном рынке, более эффективна, чем внутреннее подразделение, от которого не требуется выживания в условиях конкуренции».

Михаил Малахов

В конце 2009 года стартовало обслуживание Московского банка Сбербанка России — это около 30 тыс. клиентов — пользователей системы «клиент-банк». «Астерос» начал оказывать услуги по выезду к клиентам для решения технических вопросов по системе на рабочем месте клиента и оказания телефонных консультаций по уже принятым запросам от клиентов (вторая линия технической поддержки).

В тесном сотрудничестве со специалистами Сбербанка командой «Астерос» была сформирована единая служба техподдержки и выстроены централизованные процессы оказания услуги. Несмотря на всю экспериментальность задумки, «столичный» проект оказался успешным, бизнес обратил внимание на результаты работы ИТ-службы и принял решение перенести этот опыт на остальные территориальные банки по всей России.

«Сегодня удаленными консультациями мы решаем до 95% запросов клиентов. И мы всегда доводим услугу до логического завершения, ведь самое главное — чтобы клиент с нашей помощью решил свою проблему».

Дмитрий Шилов

Положительный результат оказания услуг позволил заказчику перейти к еще более смелому шагу и передать процессы, связанные с приемом звонков непосредственно от клиентов. Смелость шага заключалась в передаче работы «на фронте» внешней организации, таким образом, с лета 2010 года проект получил расширение в качестве уже и первой линии поддержки.

Следующий шаг сотрудничества был связан с развитием удаленных каналов обслуживания и масштабного, общероссийского внедрения нового продукта — интернет-банка «Сбербанк Бизнес Онлайн» (СББОЛ), базировавшегося на технологии «тонкого клиента» и обладавшего большими возможностями функциональности и масштабируемости.

«Дальше мы в течение 2012 года по очереди подключали один территориальный банк за другим, — рассказывает Андрей Киселев, директор департамента услуг технической поддержки „Атринити“ (группа „Астерос“). — Для оказания услуг нам необходимо было перенять компетенции у специалистов заказчика в отношении поддерживаемых систем. Большая их часть находилась в Москве, но в некоторых случаях мы выезжали на место работы специалистов банка, обладавших информацией о той или иной системе».

Основная часть вопросов, связанных с работой системы «клиент-банк», решалась в удаленном режиме. В более сложных ситуациях предусматривался выезд специалиста технической поддержки к клиенту. Так, в середине 2012 года к общей системе был подключен Поволжский Банк Сбербанка России: несмотря на огромную территорию региона, для него были установлены более жесткие требования по времени обслуживания, чем для столицы. Так, 95% инцидентов, требующих выездных работ, в Москве должны были быть решены в течение 3-х суток. В Поволжье же — за сутки. Одна из историй того времени связана с находчивостью инженера «Астерос», который для того чтобы добраться до клиента, находящегося в городе Мамадыш недалеко от Нижнекамска, переправился через реку Вятку на патрульном катере.

«Все специалисты проходят обучение и сдают экзамены на знание поддерживаемых систем. Кроме того, база знаний позволяет находить решение по определенным критериям и фильтрам. Есть и тестовая среда, моделирующая работу системы. Это основные инструменты, помогающие оперативно решить запрос любой сложности».

Андрей Киселев

На первом этапе вся служба технической поддержки «Астерос» располагалась в Москве. Специально для нее было оборудовано более 70 рабочих мест по новейшим на тот момент стандартам: с шумоизоляцией, стабилизацией звука — ведь услуга преимущественно предоставлялась по телефону, и клиент не должен слышать посторонние голоса в трубке. Причем первые месяцы работы контакт-центр организовывался с использованием всего возможного пространства офиса «Астерос». Для выполнения условий контракта со Сбербанком на карту было поставлено буквально все: зоны опен-спейс срочно освобождались для создания рабочих мест операторов. Своими кабинетами жертвовали даже руководители. На старте проекта, когда не все процессы еще были выверены и отточены до совершенства, качество услуги техподдержки было обеспечено не столько современными технологиями, сколько мощной мотивацией всей проектной команды на результат.

«Астерос» постепенно увеличивал штат операторов, и, когда служба выросла до 120 человек и стала занимать площадь около 1000 кв. м., было решено перевести контакт-центр в Самару. «Этот город мы выбрали потому, что в нем есть большой рынок квалифицированных кадров и хорошие технические учебные заведения, выпускающие специалистов подходящих нам направлений, — продолжает Андрей Киселев. — В результате перевода контакт-центра в регион мы более рационально расходовали бюджет при сохранении высокого уровня оказания услуги. Так „Астерос“ создал инфраструктуру для обслуживания клиентов банка в одной точке, позволяющей обеспечивать качественный сервис, независимо от того, где физически они находятся. Это классический пример организации службы технической поддержки клиентов».

Командная игра

По мере развития проекта его фокус смещался от решения задач ИТ в сторону бизнеса, и вскоре внутренним заказчиком для «Астерос» стало управление развития удаленных каналов обслуживания корпоративного блока. Были определены новые требования к работе бизнес-процессов, к использованию тех или иных инструментов. Сейчас это подразделение является для «Астерос» основным партнером по развитию клиентского сервиса в банке.

Структура проектной команды была выстроена на трех уровнях. Стратегический уровень предполагал контроль за реализацией проекта и регулярную отчетность для топ-менеджмента двух компаний по статусу проекта, вопросам стратегического партнерства и развития взаимодействия. Непосредственное управление проектом шло на тактическом уровне: каждый месяц под руководством директора проектов Сбербанка проводились комитеты по качеству, где рассматривался план мероприятий, шло решение текущих задач, вопросы выполнения SLA, оценка реализации планов, принятых на предыдущем заседании комитета. И третий уровень операционный — это уровень проектных менеджеров, специалистов «Астерос», непосредственно работающих с клиентами.

«Мы изначально были, если так можно выразиться, глубоко интегрированы в проект, вплоть до того, что наши ответственные лица работали в офисах банка, — комментирует Дмитрий Шилов. — Плотное взаимодействие шло буквально по всем направлениям жизнедеятельности банка: мы работали с подразделениями, отвечающими за реструктуризацию, за текущую доработку процессов, за качество, за обучение сотрудников, за повышение удовлетворенности клиентов, за ИТ. Я считаю, что успехом проекта мы обязаны именно этой командной работе».

Когда качество на первом месте

К 2013 были отстроены все бизнес процессы, связанные с услугой технической поддержки, и основной фокус был перемещен на отладку и непрерывное улучшение этих процессов. А, учитывая тот факт, что дистанционное банковское обслуживание стало иметь стратегическое значение для Сбербанка, и шла активная кампания по переводу клиентов на удаленные каналы, техническая поддержка-де-факто превратилась в одно из фронтальных подразделений банка. Таким образом, во главу угла стала удовлетворенность конечного клиента качеством предоставляемого сервиса.

«Мы изначально рассматривали аутсорсинг как максимально рациональную модель сервиса, в основе которой, прежде всего, заложен экономический смысл».

Дмитрий Шилов

«Какой мы ожидаем сервис от технической поддержки? Просто ответить грамотно на вопрос клиента для нас недостаточно. Уровень клиентского обслуживания техподдержки должен соответствовать высоким требованиям к качеству клиентского обслуживания, предъявляемым к фронтальным подразделениям банка, и даже превосходить их, так как дистанционное обслуживание — это основной канал взаимодействия с банком для подавляющего большинства наших клиентов, — говорит Михаил Малахов. — В подтверждение можно сказать, что с момента старта оказания услуг компанией „Астерос“ в масштабе всей страны в апреле 2011 года клиентская база выросла более чем в два раза, регулярно проводится анализ удовлетворенности клиентов, который показывает высокий уровень работы службы технической поддержки».

Сейчас в ведении «Астерос» две линии техподдержки — на уровнях операторов контакт-центра и инженеров-специалистов. Создана «линия качества», на которой клиенты могут оставить отзыв и пожелания по обслуживанию. Параллельно организовано и обслуживание VIP-клиентов, то есть наиболее значимых для Сбербанка компаний. VIP-клиенты пользуются отдельным телефонным номером, и для них установлены более жесткие нормативы по времени ответа на звонок, привлекаются самые компетентные специалисты, имеющие навыки работы с крупными корпорациями.

«Специалист первой линии поддержки, принимая звонок, видит только общую информацию о клиенте, — продолжает Андрей Киселев. — Естественно, у него нет удаленного доступа в клиентскую систему, потому что речь идет о деньгах, о критической для бизнеса информации. Но у него есть несколько механизмов, которые помогают в решении проблемы. Первое и основное — это база знаний с описанием всех возможных решений, в зависимости от диагностированной проблемы. Все специалисты в обязательном порядке проходят обучение и сдают экзамены на знание поддерживаемых систем. Кроме того, база знаний позволяет находить решение по определенным критериям и фильтрам. Есть и тестовая среда, моделирующая работу системы, в которой можно попытаться повторить ситуацию, сложившуюся у клиента. Это основные инструменты, помогающие оперативно решить запрос любой сложности».

Одним из важнейших параметров оценки качества сервиса является удовлетворенность пользователей. На старте проекта таким параметром был процент обоснованных жалоб. Сегодня потребность в более детальной оценке удовлетворенности клиентов значительно возросла. В текущих условиях, под влиянием многих факторов, в том числе перевода клиентов на СББОЛ, количество клиентов дистанционных каналов обслуживания растет, увеличивается число поддерживаемых систем, качество оказания сервиса становится одним из важнейших конкурентных преимуществ банка.

Как правило, качество работы оценивается через телефонный опрос клиентов, обращавшихся за поддержкой. В ходе анкетирования клиент оценивает сервис почти по 40 различным параметрам, при этом каждая фокус-группа для подобного исследования — не менее 500 человек. Такой подход позволяет максимально объективно оценить уровень удовлетворенности конечного пользователя предоставляемым сервисом. Обзвон проводится еженедельно, его ведет внешний независимый аудитор, что гарантирует получение максимально объективных результатов оценки, которые крайне важны как исполнителя, так и для заказчика.

Все показатели эффективности службы технической поддержки клиентов определены соглашением об уровне обслуживания — SLA. Изначально SLA устанавливало только время решения инцидента, затем оно развивалось, усложнялось, и сегодня у операторов есть, например, нормативное время подъема трубки: 80% вызовов должны быть приняты в течение 20 секунд. Для категории VIP это 90% вызовов.

По мере развития проекта у Сбербанка возникала потребность в изменениях SLA. «Конечно, SLA менялось, но мы были к этому готовы, ведь наша цель как сервис-провайдера — выполнять запланированное и делать максимально хорошо то, что мы умеем, — комментирует Дмитрий Шилов. — У нас есть опыт и есть определенное предвидение, что может понадобиться клиенту в будущем. Сегодня удаленными консультациями мы решаем до 95% запросов клиентов. Но если удаленно это сделать невозможно, мы должны направить клиента к следующей компетентной службе — в отделение Сбербанка — и проинструктировать, как правильно объяснить суть его запроса. При этом мы закрываем заявку уже по данным, полученным от внутренней службы администраторов банка, и видим, чем закончилось обращение клиента. То есть, мы всегда доводим услугу до логического завершения, ведь самое важное, чтобы клиент с нашей помощью получил услугу в полном объеме и решил свою проблему».

В наши дни

«„Астерос“ в одной точке создал инфраструктуру, позволяющую обеспечивать клиентам банка качественный сервис независимо от того, где они находятся».

Андрей Киселев

К концу 2012 года на аутсорсинге обслуживалось около 600 тыс. клиентов. Сегодня, к середине 2015 года, это число выросло более чем в два раза и составляет свыше 1,2 млн юридических лиц. Территориальный охват Сбербанка — вся Россия: операторами обрабатывается около 100 тыс. звонков ежемесячно, это более миллиона обращений в год, из них примерно 5% приходится на VIP-линию.

«Сегодня мы уверены в том, что при использовании аутсорсинга банк обладает более гибкими возможностями для масштабирования или расширения функциональных возможностей услуг, — комментирует Михаил Малахов. — С нашей точки зрения компания, предоставляющая услуги на конкурентном рынке, более эффективна, чем внутреннее подразделение, от которого не требуется выживания в условиях конкуренции. Что, впрочем, подтверждается и экономическими расчетами».

Для достижения плановых показателей аутсорсинг-провайдеру необходимо держать на надлежащем уровне множество параметров, начиная от скорости обработки обращений клиентов, длительности консультаций, факта решения вопроса клиента за один звонок и заканчивая оценкой качества речи специалиста поддержки, его готовности помочь клиенту. «Общий настрой команды „Астерос“ всегда был и остается позитивным, независимо от экономических колебаний и рыночной ситуации, — резюмирует Михаил Малахов. — Каждый специалист, работающий с нами, всегда сфокусирован на достижение общей цели, на решение наших вопросов и проблем максимально быстро и компетентно. Безусловно, у нас достаточно жесткие параметры SLA и требования к качеству консультаций, но в практике работы с „Астерос“ зачастую мы фиксировали показатели, превосходящие согласованный уровень обслуживания. И, видя профессионализм и готовность нашего партнера к решению амбициозных задач, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Именно поэтому мы и сотрудничаем уже более 5 лет». Так из каждодневного взаимодействия, готовности оказать помощь и содействие, рождается доверие к команде исполнителя.

Проект организации службы технической поддержки клиентов на аутсорсинге для Сбербанка долгое время не афишировался: шла работа, оттачивались навыки и компетенции, которыми 8 лет назад обладали немногие. В сам аутсорсинг, как экономичную, но в то же время нетривиальную тогда модель организации бизнеса, в России верили далеко не все: «Когда мы только начинали этот проект, он воспринимался многими как экспериментальный, новаторский, модный. Но мы изначально рассматривали его не как возможность возглавить тренд, а как максимально рациональную модель сервиса, в основе которой прежде всего заложен экономический смысл — говорит Дмитрий Шилов. — Мы уже работали с клиентами по оказанию услуг аутсорсинга ранее. И мы зависели не от банка, а от результатов своей работы с ним, это было сильнейшей мотивацией для всей команды. И не будем забывать, что поначалу вся работа велась на ограниченной территории города Москвы, хоть и с большим числом клиентов. Но при этом банк смотрел на нас как на компанию, умеющую выполнять проекты в масштабах страны. Все эти условия при наличии грамотных людей на всех уровнях позволяли рассчитывать на успех большого проекта с вероятностью 99,9%. И, конечно, большую роль сыграло доверие, которое, мы надеемся, будем оправдывать и в будущем».

НАВЕРХ