Татьяна Ракитина: «Российские банки сокращают издержки в ожидании системных решений сверху»

2 Ноября 2015

АВТОР: Людмила Коваленко, Марина Тальская, Ольга Бочарникова («Финарти»)

Рады приветствовать вас на дне! Оно, говорят, пологое, и двигаться по нему предстоит неопределенное время: кризис, как утверждают эксперты, — это надолго. А значит, и свалившийся на нас шок — уже не «ужас-ужас!», а норма жизни, данность.

Первую половину года мы спрашивали вас об антикризисных планах и оперативных мерах: на «новые вызовы» (так интеллигентно назвали серию перманентных встрясок) нужно было адекватно реагировать в режиме онлайн и нон-стоп. Многие тогда на вопрос об адаптации и перспективах развития отвечали примерно следующее: все слишком неопределенно, вот когда ситуация стабилизируется — пусть и на очень низких уровнях, тогда и обсудим, как нам в ней жить.

Похоже, новая реальность обрела свои очертания — не самые симпатичные, ну уж какие есть. Надеяться на чью-то помощь не приходится, выплываем сами. Самое время определяться уже по-взрослому: как будем жить?

На вопросы издания отвечает Татьяна Ракитина, директор по развитию бизнеса «Атринити» (группа «Астерос»).

Не единожды в последнее время приходилось слышать совет бизнесу — и всем вместе, и отдельным категориям: залечь в спячку на данный период, окуклиться. Подразумевалось при этом не проявление слабости, типа «покинуть поле боя», а как раз проявление силы и мудрости — в некоторых ситуациях решение о консервации как раз и требует настоящего мужества. Как вы оцениваете такой вариант? Готовы ли временно законсервировать отдельные направления бизнеса? Подобно тому, как домохозяйства законсервировали спрос на деликатесы, оставив в своей потребительской корзине доступный для кошелька «борщевой набор». Что для вас входит в такой набор?

Банковский рынок сегодня действительно находится в сложном положении. Высокая волатильность цен на нефть и санкционное давление со стороны западных стран — все это почти единовременно стало настоящим стресс-тестом как для национальной валюты, так и для российской банковской системы.

Отсутствие утвержденной стратегии выхода из кризиса со стороны Центробанка мешает банкам принимать долгосрочные стратегические решения, что приводит к эффекту консервации. Сегодня видно, как российские банки сокращают издержки в ожидании системных решений сверху.

Однако пока такой стратегии представлено не было.

Банк — не сам для себя, банк — это его клиенты. Начнем с физических лиц. Данность: депозитная база мельчает, кредитование за редким исключением свернулось. Что, в понимании вашего банка, сейчас нужно частному клиенту и что вы готовы ему предложить? Собираетесь ли развивать какие-то смежные услуги (страхование, дистанционные сервисы и т. д.)? Если да, то на какой сегмент ориентируетесь в большей степени — массовый или «штучный»? Способно ли развитие смежных продуктов составить конкурентную альтернативу прежней модели массового потребкредитования?

Резкие изменения ключевой ставки Центробанка привели к пересмотру кредитных политик большинства банков. Что касается клиентов, то они теперь больше заинтересованы в услугах микрокредитных организаций. Для возвращения клиентов на путь «длинных» кредитов банки сегодня применяют различные приемы, которые позволяют клиентам получить бóльшую гибкость при возврате кредита.

Стоит также отметить, что больше уверенности сегодня у финансовых организаций, которые перенесли свой бизнес (или его часть) в Интернет и предлагают клиенту удобный онлайн-сервис. Такие организации существенно сократили расходы на аренду помещений под отделения банков и наем сотрудников. Модель ведения дистанционных и быстрых операций становится закрепившимся трендом в банковском бизнесе, который позволяет сохранять устойчивость бизнеса от негативных вызовов внешней среды и легко перестраиваться под новые обстоятельства.

Сейчас, похоже, корпоративное кредитование имеет шансы на развитие только в секторах, отнесенных государством к приоритетам и поддерживаемых госзаказом и госгарантиями по кредитам: импортозамещение с невысокой инвестиционной емкостью (пищевка, бытовая химия), АПК, оборонка. Происходит ли у вас «смена состава» корпоративных клиентов, стремитесь ли вы стать «поближе к госгарантиям»? Как складываются отношения с бывшим фаворитом большинства банков — торговлей, изрядно просевшей за год? Как решаете проблемы с кредитами, выданными «в прошлой жизни», по додекабрьским ставкам? Велика ли доля реструктуризаций?

Государственные гарантии — это тот ключевой триггер, на который полагаются инвесторы и банки, желающие получить прибыль. Курс на импортозамещение и падение национальной валюты стали ключевыми факторами изменения фокуса инвестиционных портфелей банков. Сегодня многие из них переориентировались на пищевую промышленность и производство товаров широкого потребления. Падение же показателей продаж, например в автомобильном бизнесе, сейчас — большая проблема для тех, кто сделал на это ставку в прошлом. Устойчивым остается направление высоких технологий. Технологические компании, являясь драйвером бизнеса и инструментом сокращения издержек, продолжают свое развитие. Особенно это касается российских IТ-гигантов, услуги и товары которых стали более востребованы после введения санкций.

Общий совет для кризисных времен — вкладывать в себя: рожать детей, писать диссертации, повышать уровень образования, заниматься здоровьем. Можно ли его с необходимыми поправками распространить на банк? Считаете ли, что и банку сейчас время «вкладывать в себя», и если да, то что под этим подразумеваете? Словом, какими вы видите внутренние тренды банковского сектора на ближайший год?

Сегодня многое зависит от действий регулятора и политической обстановки в мире. Различные факторы играют свою роль, и многие из них тесно связаны друг с другом. Рынок ждет стабильности, чтобы начать планировать развитие бизнеса в новых реалиях. Однако уже сейчас понятно, что при любом раскладе на первый план выходят эффективность управления, скорость реализации принятых решений и уверенность в команде. Исходя из этого, можно посоветовать банкам активнее вкладывать средства и направлять энергию на развитие своих сотрудников и модернизацию своих активов и IТ.

НАВЕРХ