Укрощение хаоса

31 Августа 2011

АВТОР: Елена Некрасова

Любое управленческое решение – это осознанный выбор в условиях неопределенности. Управление контентом, упорядочивая информацию, позволяет менеджерам снижать уровень неопределенности и принимать более обоснованные решения. Общий информационный массив содержит ценную для организации информацию, и проблемы с его использованием приводят к снижению эффективности принятия решений – и, как следствие, уменьшают эффективность деятельности организации.

Истоки проблем с управлением корпоративным контентом кроются в расплывчатости границ самого понятия «управление корпоративным контентом» и недооценке значимости этих процессов для организации. Управление корпоративным контентом (Enterprise Content Management, ECM) предполагает полный цикл бизнес-процессов, в рамках которого определяются критерии доступа, бизнес-критичности, сроков хранения и своевременного уничтожения корпоративной информации. На основе этих критериев и выстраивается информационная структура предприятия – от информационных систем до аппаратного обеспечения. В России, увы, такой подход пока широко не распространен.

«Даже многие ИТ-руководители путают ECM с такими понятиями, как, например, ОРД или документооборот, – отмечает Евгений Веденяпин, директор по развитию направления Information Mananagement компании HP в регионе Центральная и Восточная Европа. – Хотя очевидно, что управление документооборотом является лишь частной задачей, хоть и связанной со стратегией управления контентом в организации, но никак ее не заменяющей».

Во множестве организаций внедрение СЭД/ECM не доводится до состояния, когда в системе работают все сотрудники, так или иначе имеющие дело с формированием и использованием корпоративного контента. Все документы организации либо обрабатываются в электронном виде, либо имеют дублетный экземпляр или копию в СЭД. Более того, часто в СЭД/ECM работают не все ключевые согласующие лица.

Многие руководители действуют по старинке, методами, которые использовали они сами и их предшественники на протяжении десятилетий, и просто не видят потребности в управлении корпоративным контентом.

Очевидно, что реализация концепции ЕСМ потребует кардинальной ломки стереотипов работы с документами, устранения многократного дублирования, когда у каждого сотрудника формируется «своя папочка с нужными документами».

Но руководители к таким изменениям готовы редко. Списать все на косность мышления и приверженность стереотипам было бы не вполне справедливо: практически ни в одном вузе в программу обучения не включен курс разработки стратегии управления корпоративным контентом. Профессиональная пресса тоже не дает полной и детальной картины использования соответствующих инструментов. В результате не формируются руководители, ориентированные на продвижение ЕСМ-подходов. ЕСМ или СЭД рассматривается руководством как система для канцелярии – подобно тому как «1С» долгое время считали предназначенной только для бухгалтеров. В организациях не понимают, что ЕСМ-системой должны пользоваться все работающие с корпоративной информацией, не видят ее преимуществ.

Серьезный минус – в недостаточности навыков и практики систематизации у большей части специалистов, даже имеющих специальное документоведческое образование. Традиционно для систематизации применяется такой документ, как «Номенклатура дел». (В скобках заметим: хорошо, если вообще применяется. Многие организации не систематизируют документы вообще никак.) Но «Номенклатура дел» – документ, разрабатываемый в первую очередь для целей документоведения: определение срока хранения, формирование в дела, экспертиза ценности перед передачей документов в архивы или на уничтожение. В итоге в организации зачастую формируется неудобная для потребителей информации классификация. Массив документации оказывается плохо систематизированным с точки зрения конечного потребителя данных, документы приходится искать методами полнотекстового индексирования, что долго и далеко не всегда эффективно. Сотрудники предпочитают собирать свои папки документов.

Очевидно, что в текущей деятельности нужны иные принципы классификации документов, отличные от классификации в «Номенклатуре дел». Так, для электронных документов нужно указывать место хранения, права доступа, классифицировать и объединять объекты корпоративного контента (документы, сообщения электронной почты, информацию из систем совместной работы и т. п.) в тематические подборки по разным признакам. «Номенклатура дел» не рассчитана на подобную классификацию, поэтому в процессе внедрения СЭД/ECM приходится разрабатывать другой документ с рабочим названием «Структура хранения». Его наличие позволяет использовать все возможности СЭД/ECM и делает работу в СЭД, а затем и в ECM действительно удобной.

Сергей Курьянов, директор по стратегическому развитию компании «ДоксВижн», отмечет, что проблемы с систематизацией вызваны отсутствием (в большинстве коммерческих организаций) опыта и культуры делопроизводства, формализации процессов, а также слабой готовностью многих госучереждений в области ИТ.

До 80-90% всех данных, используемых в организации, составляет неструктурированная информация. Но, как правило, она разбросана по разным информационным системам, подчас слабо интегрированным между собой либо не интегрированным вовсе, что на деле не позволяет сотрудникам пользоваться ею.

Перечисленные трудности дискредитируют даже идею СЭД, не говоря уже о ее расширении до границ ECM. Отсюда - нежелание руководителей всех уровней работать в СЭД/ECM, недостаточное внимание к вопросам управления корпоративным контентом – и, как следствие, низкий приоритет задач ЕСМ и финансирование их по остаточному принципу.

Кроме этого, слишком большим остается количество юридически значимой информации, обращающейся исключительно в бумажном виде: законодательство пока еще не способствует переводу юридически значимой информации в электронную форму. Это старая проблема, доставшаяся нам еще с советских времен.

В результате хаотичного нагромождения и трудностей с практическим использованием корпоративного контента в организации складывается ситуация, описываемая пословицей «Левая рука не знает, что делает правая».

Недооцененная опасность

В начале статьи мы отметили, что руководители зачастую недооценивают значимость процессов управления корпоративным контентом для организации. Но каждым из нас не раз проверено на практике: недооцененная опасность в большинстве случаев оказывается больше явной. Например, каковы экономические последствия того, что по ошибке подписан неконечный вариант договора, в котором были зафиксированы выгодные условия? Как посчитать последствия ситуации, когда клиент увидел на сайте одни условия, в презентации – другие, а в договоре – третьи, и решил больше не иметь дела с этой организацией? А если докладная записка отдела маркетинга о том, что продажи данного вида продукции падают, где-то затерялась по дороге к совету директоров, и было принято решение увеличивать производство - а продажи падают? Итог – заметные, даже многомиллионные убытки, но, что самое важное, причина их далеко не всегда явно видна.

Хаос в корпоративном контенте нарастает постепенно, поэтому масштабы бедствия далеко не всегда очевидны как рядовым сотрудникам, так и руководству. А между тем при отсутствии политик хранения и доступа к данным в организации их объем неминуемо растет. При этом доступ, особенно к информации, распределенной географически, приходится организовывать частным образом для каждой отдельной системы - а значит, он обходится организации дороже.

«Стоимость хранения информации будет оставаться неоптимально высокой, при этом часть информации, на хранение которой тратятся деньги, наверняка вообще уже никому не нужна, – объясняет Евгений Веденяпин. – В России понимание этих сложностей пока еще не распространено, но постепенно неминуемо распространится в связи с их влиянием на издержки организаций. Думаю также, что это понимание будет приходить неотрывно от распространения «облачных» технологий и общей экономической стабилизации».

Другая сторона такой несогласованности – невозможность найти какую-либо информацию оперативно. Это заставляет тратить силы и время (а значит, зарплату сотрудников) на ее изготовление еще и еще раз. Наличие несинхронизируемых версий документа, данные в которых различаются, вынуждает пользователей предпринять действия по сверке всякий раз, когда они обращаются к документу. Часто, понадеявшись на авось, пользователь помещает в бизнес-процесс один и тот же документ в разных версиях.

Очевидно, ситуацию необходимо оценивать комплексно: полумеры желаемого эффекта не приносят. Широко распространена ситуация, когда средства на СЭД/ECM затрачены, внедрение состоялось, а ожидаемого «счастья» что-то не наблюдается. У рядовых сотрудников нарастает разочарование в системе, руководство мучает досада за нерационально потраченные деньги. «Ловушка» кроется в том, что эффект внедрения не имеет линейного характера. Простое увеличение рабочих мест дает очень слабое изменение качества работы, а резкий качественный скачок происходит тогда, когда в СЭД/ECM оказываются переведены все рабочие места в рамках бизнес-процессов по работе с корпоративным контентом.

До сих пор многие организации пытаются решать проблемы управления корпоративным контентом исключительно административными методами: выстраивают четкие процессы, внедряют системы регистрации с жестким контролем исполнения поручений.

«Такие меры были действенны в индустриальную эру, но сегодня, в информационную эпоху, они малоэффективны, – предупреждает Илья Федоринин, исполняющий обязанности руководителя практики систем управления контентом компании «Астерос Консалтинг». – Гораздо лучший результат дают подходы, которые наделяют сотрудников ответственностью не только за исполнение задач, но и за принятие решений. Именно в этом направлении идет развитие современных систем управления контентом (ECM)». Система ЕСМ заметно сокращает (практически до нулевой вероятности) ряд типовых проблем, случающихся в документообороте, и серьезно повышает стабильность предприятия».

Внедрение ЕСМ-системы часто тормозится из-за отсутствия четкого представления о конечном результате: что изменится в работе сотрудников, что это даст организации и т. п.

Внедрять систему управления контентом без подробного обследования бизнес-процессов и оценки экономической эффективности ECM-системы очень рискованно, поскольку компания в итоге получает совершенно незапланированный результат. Далеко не факт, что он устроит руководство.

Однако не стоит впадать в другую крайность. Нередко проекты внедрения СЭД/ECM реализуются по инициативе нескольких сотрудников, которые уже на этапе проведения тендера хотят сразу получить информацию о том, что внедрять и сколько это стоит. Но для подрядчика, внешней компании, ответить на эти вопросы без глубокого погружения в состояние дел заказчика (особенно для крупных компаний) практически невозможно.

Что в черном ящике?

Концепция управления корпоративным контентом должна содержать описание трех главных аспектов: что есть в организации сейчас, что должно быть и как от первого прийти ко второму.

«Концепцию необходимо разрабатывать в увязке с бизнес- и ИТ-стратегией компании, – предупреждает Илья Федоринин. – Поэтому она должна включать не только план проектов и рекомендации по выбору систем, но и план возможных организационных преобразований, изменений регламентно-нормативной базы. А чтобы не пришлось пересматривать концепцию при каждой трансформации бизнес-стратегии, она должна быть хорошо структурирована и допускать возможность обновлений. Концепция – это не догма, а рабочий инструмент. И она станет максимально эффективной, если заказчик будет наряду с исполнителем максимально вовлечен в проект по ее разработке». Разработка стратегической концепции управления корпоративным контентом организации должна начинаться с анализа схемы принятия решений. Евгений Веденяпин подчеркивает: любая стратегическая концепция в сфере ИТ хороша для тех предприятий, которые ясно понимают модель своего бизнеса хотя бы на горизонте нескольких лет и предполагают лишь ее оптимизацию, но не коренное преобразование. В таком случае такой стратегический проект имеет смысл и способен принести видимый результат.

Методология анализа схемы принятия решений основана на модели «черного ящика». В рамках этой модели, предложенной теорией систем, организация рассматривается как некий «черный ящик», с последовательной декомпозицией модели.

На первом уровне разработки концепции управления корпоративным контентом необходим анализ информации о состоянии управляемой системы, которая поступает руководству и на основании которой принимаются решения. Состав такой информации находится в прямой зависимости от методики управления, применяемой в организации. Это может быть система производственного учета, сбалансированных показателей, внутренних отчетов и т. д. – все, что предлагает современная теория управления. Надо проанализировать информационные ресурсы на входе и выходе.

Документы используются для следующих целей управления:

  • сбор информации о состоянии управляемой подсистемы;
  • передача управляющего воздействия;
  • фиксация результата деятельности;
  • информационный ресурс, необходимый для проведения деятельности.

После этого требуется декомпозировать систему до уровня, достаточного для определения общей информационной потребности, источников и потребителей информации.

Стратегическое основание для построения системы управления контентом заключается в том, что всем сотрудникам нужен информационный ресурс для обеспечения своей деятельности, не должно быть задержек по передаче информации о состоянии управляемой подсистемы и управляющего воздействия. Система хранения документов должна быть построена так, чтобы можно было проследить схему принятия решения, развитие ситуации после принятия решения, должна исключать возможность получения противоречивых данных.

Сергей Курьянов отмечает, что следует классифицировать контент: выбрать наиболее критичный контент для ключевых бизнес-процессов и сосредоточиться на нем для начала работ по автоматизации. Необходимо принять принципиальное решение о том, хотите ли вы единую систему управления контентом предприятия или вас устроит, если таких систем будет несколько с учетом специфики различных подразделений.

Чтобы не было противоречивых данных, все документы должны иметь одно-единственное место хранения (с резервным копированием). Все потребители должны получать только нужную им информацию (никакой избыточности!) в минимальные сроки и в таком виде, который делает как можно более простой работу с ней.

Для примера рассмотрим работу с договорами и документацией по ним. Юридическому отделу нужны тексты договоров и совершенно неинтересны платежные документы. Финансистам нужны платежные документы. Бухгалтерии - платежные документы, счета-фактуры, часть текста договоров, документы по закрытию договора. Руководителю – сводка по закрытым договорам и динамике заключения и исполнения договоров. Очевидно, что разным пользователям информация должна предоставляться в разных разрезах.

По завершении разработки стратегической концепции управления корпоративным контентом можно произвести анализ предлагаемых на рынке систем СЭД/ECM и выбрать среди них оптимальную по функциональности и стоимости владения.

«При этом стоит учитывать тот факт, что лучше выбрать универсальную систему, чем специализированную отраслевую: это сделает решение более гибким и дешевым для адаптации и развития в будущем», – рекомендует Сергей Курьянов. – При выборе нужно учитывать свою коммуникационную стратегию (использование внутреннего портала для доступа пользователей к документам и функциям системы, интеграцию с сайтом для взаимодействия с пользователями и партнерами) и рассматривать задачу комплексно – не только СЭД/ECM, но и другие имеющиеся у организации системы (ERP, CRM), перспективы их интеграции».

«Проект по разработке концепции управления корпоративным контентом в организации необходимо разделять с проектом по внедрению ECM-системы, – напоминает Илья Федоринин. – Причем выполнять их не обязательно должен один подрядчик. Качественная концепция дает заказчику возможность обоснованно выбирать исполнителя проекта внедрения, платформу и т. д., а главное – значительно снизить риски. Но этот подход пока не очень распространен на рынке».

Работа на результат

Тактическая реализация стратегии управления корпоративным контентом напрямую зависит от стадии зрелости документарных процессов в организации. Опираясь на модель уровней зрелости (Capability Maturity Model – CMM), предложенную Институтом системного инжиниринга (SEI) при Университете Карнеги – Меллона, можно сформировать модель зрелости организации в области ECM. CMM-модель содержит шесть уровней: от 0 (полное отсутствие понимания) до 5 (экспертное понимание и применение рассматриваемых процессов).

Уровень 0 – нулевой. В компании отсутствует понимание необходимости и важности организации работы с корпоративным контентом (КК), у персонала нет необходимого опыта и квалификации. Зоны ответственности не определены.

Уровень 1 – начальный (спонтанный). Документооборот – только бумажный. Руководство признает необходимость совершенствования работы с корпоративным контентом, однако план мероприятий не разработан. Отдельные элементы плана вводятся по мере необходимости, поэтому результаты непоследовательны и спонтанны. Вопросы работы с документами находятся в зоне ответственности службы делопроизводства, работа с КК проводится без привязки к реальным задачам организации. Риски, связанные с КК, не отслеживаются и не контролируются.

Уровень 2 – повторяющийся, интуитивный. Руководство осознает необходимость совершенствования работы с КК, но она ведется без четкого плана, исключительно службой делопроизводства с привлечением при необходимости бизнес-специалистов. Изменения происходят только по запросу руководства и вне рамок формального процесса работы с документами. В организации есть общая осведомленность об электронном документообороте, но его применение ограничивается электронной почтой.

Уровень 3 – определенный. Процедуры и ответственность за разработку плана совершенствования работы с КК определены, документированы и доступны всем. Однако реализация процесса совершенствования во многом зависит от индивидуальных исполнителей, регулярного мониторинга качества процесса нет. При этом четко зафиксирована ответственность за развитие электронного документооборота, процедуры определены и документированы, внедрение системы СЭД производится по разработанному плану, который регулярно пересматривается и корректируется.

Уровень 4 – управляемый и измеримый. Управление документами является стандартным процессом, отклонения от которого заметны для руководства. Определена ответственность за процесс на высшем уровне, обеспечивается его мониторинг и оценка эффективности. Процесс управления документами и бизнес-стратегия направлены на получение преимущества для бизнеса за счет ускорения принятия решений и качества предоставляемой информации. Внедрение ECM-системы полностью поддержано формальными методиками и процедурами, применяются внутренние «лучшие практики». Процесс работы с КК учитывает требования бизнеса и ориентирован на достижение стратегических целей. Общее хранилище документов позволяет использовать КК в системах принятия решений.

Уровень 5 – оптимизированный. Процессы работы с КК оптимальны и эффективны. ECM внедряется последовательно для всех процессов, ее важность для бизнеса постоянно декларируется руководством. Персонал обладает достаточной квалификацией по работе с инструментами ECM. Процессы регулярно пересматриваются и совершенствуются, для их оценки используются количественные и качественные характеристики. Система ECM интегрирована в единое информационное поле организации, автоматически формируется информация для принятия управленческих решений и отслеживаются их результаты. Если проблема с управлением корпоративным контентом в организации остра и необходимо получить быстрые результаты, начинать нужно с определения «узкого места» в документообороте организации: с процессов работы с документами, которые тормозят общую деятельность компании. Внедрение СЭД/ ECM на этом участке даст возможность почувствовать преимущества работы с электронными документами, а это позволит убедить руководство в необходимости расширенного и полного внедрения СЭД/ECM. 

В целом разработка тактики управления корпоративным контентом должна зависеть от уровня зрелости документарных процессов в организации. Очень важно провести полномасштабное внедрение СЭД/ECM – на всех рабочих местах сотрудников, работающих с документами. В этом случае возникает качественный скачок: организация переходит на следующий уровень зрелости документарных процессов.

На каждом уровне зрелости компаниям нужны разные типы СЭД или ECM-систем. Когда этот уровень повышается, возникает необходимость либо в развитии системы, либо в ее замене. Сергей Курьянов советует: «Если формы и регламенты обработки документов по факту часто, хоть и незначительно, изменяются – надо выбирать гибкую систему с глубокими настройками и создавать у себя компетенцию по настройкам и доработкам системы и, привлекая внедренцев, стараться максимально перенять у них эти компетенции».

НАВЕРХ