О пользе ремонта

4 Февраля 2012

АВТОР: Елена Некрасова

Проект по автоматизации управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования на базе SAP ERP не только принес Новолипецкому металлургическому комбинату экономические выгоды, но и породил всплеск деловой и социальной активности сотрудников.

Досье

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) – один из крупнейших производителей стали в мире. В 2011 году компания произвела 12 млн т продукции. На предприятиях, расположенных в России, Европе и США, работает около 60 тыс. сотрудников. В 2011 году НЛМК поставил свою продукцию потребителям более чем 70 стран мира.

В середине 2010 года на основной производственной площадке НЛМК в Липецке стартовал проект масштабной реструктуризации внутрицеховых ремонтно-технических служб. Главная его цель – повышение эффективности ремонтных работ, их планирования и учета, а также использования материальных и людских ресурсов. Раньше в цехах существовали свои ремонтные службы, которые действовали разрозненно: у каждой был свой бюджет, свой склад запчастей и материалов. И при этом часть ремонтных расходов оставалась неучтенной; руководство не могло получить детальной расшифровки по всем статьям затрат. Учет и планирование работ велись в бумажной форме.

Реструктуризация предполагала вывод ремонтников из состава основных цехов и создание единой централизованной структуры – Центра ТОиР, а также автоматизацию планирования и учета. Проект стал продолжением перехода комбината на новую учетную систему на основе SAP.

Выбор ИТ-компании, которой предстояло провести трансформацию и автоматизацию процессов, прошел в рамках открытого конкурса. В состав конкурсной комиссии НЛМК вошли руководители ЦТОиР, производственных цехов, управления экономики, бухгалтерии, управления внедрения интегрированной информационной системы Новолипецкого металлургического комбината. По итогам оценки конкурсных заявок победителем была признана компания «Астерос Консалтинг» (группа «Астерос»).

На трех китах

Консультанты «Астерос Консалтинг» вместе со специалистами Центра ТОиР в течение 8 месяцев выполняли проект потрем направлениям:

  • создание ТОиР на основе стандартного функционала SAP PM, разработка дополнительных модулей. При этом были разработаны процессы, которые одновременно и поддерживают организационные изменения, и сохраняют лучшие практики поддержки производства НЛМК;
  • перенос нормативно-справочной информации в новую систему; к. настройка бизнес-аналитики на базе SAP Business Objects.

В основу базы нормативно-справочной информации легли справочники, которые разрабатывались на комбинате в течение многих лет. Они были дополнены данными, собранными и подготовленными командой проекта. Сегодня база включает сотни тысяч позиций (перечень объектов ремонта, детальные описания работ - вплоть до элементарных технологических операций, справочники ремонтных бригад и т. д.).

Автоматизировано более 30 процессов ТОРО. В модуле SAP ТОРО настроены бизнес-сценарии, поддерживающие сквозные процессы ТОиР: «Капитальные ремонты», «Текущие ремонты», «Техническое обслуживание». Часть процессов потребовала доработки стандартного функционала решений SAP (разработка сметной документации, интегральное календарно-временное планирование ремонтов).

«В SAP BusinessObjects мы создали гибкий аналитический сервис для формирования аналитической отчетности любой формы и сложности, – уточняет руководитель направления ТОиР компании «Астерос Консалтинг» Юрий Середин (руководитель проекта). – Пользователи сервиса – руководители любого ранга и финансисты – могут самостоятельно составлять новые отчеты, не прибегая к помощи программистов».

В ходе внедрения консультанты обучили работе с системой SAP более 800 сотрудников.

Эффективный тандем

На сегодня завершено внедрение первой очереди SAP ТОРО, которая охватывает экономическую составляющую ремонтных работ. Топ-менеджеры теперь могут составить исчерпывающее представление о том, на что и в каких объемах расходуются средства. «Результатом проекта стало повышение эффективности производства, обоснованности ремонтных работ и прозрачности материальных потоков, – отмечает Вадим Урьяс, вице-президент НЛМК по ИТ. – Мы смогли реализовать проект внедрения технологически сложного ИТ-решения на фоне масштабных изменений в бизнесе благодаря профессионализму специалистов НЛМК и высокой экспертизе подрядчика. Фактически команда компании «Астерос Консалтинг» выступала в этом проекте и как ИТ-консультант, и как бизнес-консультант».

Юрий Середин подчеркивает значение высокой вовлеченности в процесс команды заказчика на всех уровнях. Благодаря заинтересованности и ответственности специалистов НЛМК удалось оперативно решить все текущие вопросы, избежать простоев, выполнить запланированные работы в срок и в полном объеме.

На следующем этапе эти данные будут дополнены информацией о техническом состоянии оборудования. Руководство сможет оперативно и обоснованно принимать решения об остановке или ремонте агрегатов.

Экономия, дисциплина, саморазвитие

Как любой масштабный бизнес-проект, реорганизация служб ТОРО поначалу вызывала нарекания и опасения сотрудников. В частности, многие опасались того, что выведение ремонтных служб в самостоятельное подразделение породит недопонимание между ремонтно-техническим и линейным персоналом, а как следствие – увеличится число сбоев оборудования. Но, вопреки пессимистическим ожиданиям, ситуация улучшилась. Оказалось, что автоматизация не только требует большей дисциплины, но и помогает каждому оптимально организовывать свою работу. «В системе необходимо до 21-го числа каждого месяца составить и утвердить план работ на следующий месяц, – поясняет на примере руководитель Центра ТОиР НЛМК Алексей Осеков. – Раньше все в один голос утверждали, что это невозможно делать заранее: надо прийти на смену, посмотреть, что случилось за последние несколько часов, и исходя из этого планировать свои действия. Оказалось, что это не так. Четкий распорядок способствует тому, что объем внеплановых работ заметно сокращается».

В цехах изменилась культура работы, более того – у людей изменились жизненные позиции. Раньше планирование ремонтов было прерогативой руководства – заместителей начальников цехов по оборудованию или отделов сопровождения и ремонта. Сейчас эту функцию отдали мастерам, которые непосредственно следят за оборудованием. Благодаря этому они почувствовали себя хозяевами на своих участках, обрели чувство ответственности. Теперь мастера не просто приходят на рабочее место и выполняют чьи-то поручения, а сами оценивают ситуацию, составляют графики работ, выделяют материальные и людские ресурсы.

«Самостоятельность и новизна подталкивают людей к саморазвитию, – уверен Алексей Осеков. – Когда человек долго выполняет одну и ту же монотонную работу, ее эффективность снижается, взгляд, как говорится, «замыливается» Проект заставил людей по-другому посмотреть на происходящее. Сотрудники увидели, что комбинату действительно важно то, чем они занимаются и насколько они эффективны в своей ежедневной работе. Это хороший стимул для всех нас».

Курс – на «мобильное техобслуживание»

Сейчас на комбинате реализуется пилотный проект по внедрению «мобильного техобслуживания». В рамках этого этапа разрабатывается методология оценки и анализа технического состояния оборудования с применением современных мобильных устройств.

Если на текущий момент коренным образом изменилась работа мастеров и начальников цехов, то «мобильное техобслуживание» затронет весь ремонтно-технический персонал.

«Дежурные бригады Центра ТОиР будут обеспечены мобильными устройствами сбора данных, а оборудование комбината – RFID-идентификаторами. Специалисты техобслуживания смогут контролировать состояние агрегатов и узлов, в режиме реального времени собирая информацию и передавая ее в корпоративную информационную систему», – поясняет Юрий Середин.

С помощью системы мобильного техобслуживания минимизируются трудозатраты на ввод данных в систему, снижаются риски потери информации о состоянии оборудования и повышается оперативность работы дежурных бригад. Например, сменное задание сейчас составляется вручную. Для этого в начале смены рабочие просматривают записи в журналах, которые ведутся по каждому агрегату, изучают информацию обо всех неполадках, которую оставил для них эксплуатационный персонал. По окончании проекта сменное задание будет формироваться автоматически. Вся информация о простоях и неполадках уже войдет в базу данных, агрегатные журналы тоже переведут в электронный вид. Рабочему необходимо будет только расставить приоритеты – выбрать наиболее важные и срочные задания, грамотно распределить свое время. «Оказалось, что это интересно практически всем: сотрудники активно обсуждают необходимые изменения, и споры не прекращаются, – рассказывает Алексей Осеков. – Ремонтно-техническому персоналу также придется менять идеологию работы, но нам уже легче объяснять, почему эти преобразования необходимы».

НАВЕРХ