Эффект ТОиР: НЛМК совершенствует управление ремонтами

21 Марта 2012

АВТОР: Данил Декханов

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), одно из крупнейших металлургических предприятий в мире, постоянно наращивает эффективность производства и уверенно занимает ведущее место в ряду наиболее динамично развивающихся предприятий черной металлургии россии. На страницах нашего издания мы уже неоднократно писали об ит-проектах, эволюция которых как на комбинате, так и в рамках группы нлмк не останавливалась. И сегодня мы хотели бы рассказать о внедрении системы технического обслуживания и ремонта сотрудниками комбината совместно с  компанией «Астерос Консалтинг».

Интерес к передаче процессов ТОиР внутреннему или внешнему поставщикам услуг появился в отрасли в 2000-х годах и до сих пор не пропал. Исторически у производственных цехов металлургических заводов были свои собственные ремонтные службы, что имело очевидные преимущества: ремонтники всегда под рукой, они долгое время работают с оборудованием, знают его как свои пять пальцев. Однако все больше предприятий отказываются от привычной модели «карманных» ремонтников и внедряют инсорсинговую, а иногда и аутсорсинговую модель оказания услуг ТОиР. Используя вывод непроизводственного персонала за штат производственных подразделений и централизацию служб ТОиР, предприятия получают неоспоримое преимущество в виде возможности сократить ремонтный бюджет. Ведь если в производственном подразделении есть своя ремонтная служба, то соответственно есть и выделенный на ремонт и ТО бюджет. А как показывает практика, бюджеты имеют свойство «осваиваться» целиком. Руководство предприятия не всегда может быть уверенным в обоснованности трат. В этом контексте создание сервисной модели ТОиР, где владелец бюджета — производственный цех, а центр ТОиР — сервисное подразделение, заставляет последнее обосновывать необходимость каждого ремонта и его стоимость, для того чтобы получить бюджет. Дополнительные плюсы централизации – упрощение таких процессов, как планирование ремонтов и ТО, закупка, учет и хранение запчастей, теперь они поддерживаются только для одного подразделения.

Основываясь на очевидных плюсах инсорсинговой модели, руководство НЛМК утвердило ряд внутренних реорганизаций для повышения эффективности производства и решения задачи обоснованности ремонтов:

  • вывод ремонтной функции из производственных цехов;
  • централизация ремонтной функции и создание нового подразделения — Центра ТОиР;
  • автоматизация процессов ТОиР с целью создания инструмента управления для руководства.

К началу проекта Новолипецкий металлургический комбинат уже вывел за штат производственных цехов вспомогательный персонал – бухгалтеров и экономистов и в середине 2010 г. приступил к масштабной реструктуризации подразделений ТОиР.

До реорганизации практически каждое производственное подразделение имело в своем составе ремонтные службы, закрепленные за конкретными агрегатами. У всех цехов был собственный ремонтный бюджет, а кроме того, руководство цеха имело право привлекать к ремонту подрядные организации. Информация о затратах была неполной, так как состояла только из списка объектов ремонтов, в ней отсутствовали перечень и стоимость работ. Большая часть документооборота оставалась бумажной.

Главной целью проекта стало совершенствование процессов техобслуживания и ремонта оборудования, подразумевающее ведение нормативной базы ТОиР, капитальные ремонты (включая оперативное планирование), техническое обслуживание и бизнес-аналитику. В качестве платформы автоматизации была выбрана ERP-система SAP, уже внедренная на НЛМК. В состав рабочей группы вошли руководители ЦТОиР, производственных цехов, управления экономики, бухгалтерии, управления внедрением интегрированной информационной системы.

Консультанты  «Астерос  Консалтинга» в течение восьми месяцев автоматизировали процессы ТОиР на основе стандартного функционала SAP PM, разработали дополнительные модули и настроили бизнес-аналитику на базе SAP Business Objects, а также совместно с сотрудниками НЛМК разработали процессы, поддерживающие организационные изменения, и сохранили лучшие практики поддержки производства НЛМК.

Нормативная база комбината создавалась несколько лет опытным путем с помощью хронометража, нормирования, утверждения трудозатрат и насчитывала сотни тысяч техкарт ремонтов. Перенос этой ценной информации в новую систему стал первоочередной задачей проектных команд НЛМК и  «Астерос  Консалтинг». Для этого комбинат выделил специалистов по ремонтной документации, которые вместе с консультантами провели подготовку, аудит и миграцию основных данных.

Сотрудники НЛМК и консультанты создали большой объем нормативно-справочной информации (НСИ): перечень объектов ремонта, каталоги типовых работ и неисправностей оборудования, спецификации необходимых запчастей и расходных материалов и справочники производственных подразделений. Это позволило консолидировать существующую НСИ уже в новой, централизованной системе и интегрировать с бизнеспроцессами компании. В результате решение было готово к работе сразу после сдачи в промышленную эксплуатацию и не требовало от специалистов предприятия заполнения его данными.

Вторым этапом проекта стала разработка и настройка бизнес-сценариев, полностью поддерживающих процессы ТОиР:

  • бизнес-сценарии «Капитальные ремонты» и «Текущие ремонты» включают годовое и оперативное планирование, формирование плана затрат и титульных списков, выполнение и учет затрат, обеспечение запчастями и материалами, управление услугами сторонних организаций;
  • в бизнес-сценарий «Техническое обслуживание» входит планирование и выполнение осмотров, диагностики, технического обслуживания, а также анализ результатов и учет затрат.

Кроме того, был разработан нестандартный функционал системы ТОиР: интерфейс для разработки сметной документации и календарное планирование, интегрированное с MS Project.

Создание самого верхнего уровня системы — инструмента бизнес-аналитики стало финальным этапом проекта. Для решения этой задачи использовались возможности SAP Business Objects и был внедрен инструмент финансовой и управленческой отчетности. Теперь создание отчетов не требует разработки. Пользователи сервиса — экономисты, бухгалтеры и управленцы могут самостоятельно составлять новые отчеты с помощью интуитивно понятного интерфейса, а руководство получает всю необходимую информацию из системы и анализирует ее в любом разрезе.

Стоит отметить, что многие сотрудники комбината активно участвовали во внедрении: указывали на недостатки, предлагали удачные решения и с готовностью передавали свои знания другим. Молодые специалисты из цехов, в которых система была уже введена в эксплуатацию, по собственной инициативе ездили в цеха, где внедрение только начиналось. Они помогали коллегам быстрее освоить новые методы работы и объясняли, как извлечь максимальную выгоду из автоматизации.

В перспективе НЛМК ставит задачу связать систему TOиP с MES в разрезах автоматической диагностики состояния оборудования и контроля качества выпускаемой продукции. На комбинате уже используется система управления простоями, анализируется надежность состояния оборудования, и логическим завершением могла бы стать интеграция в единый комплекс. Но к этому проекту планируется перейти после внедрения системы мобильного техобслуживания, которое происходит на комбинате в настоящее время.

В. Урьяс, вице-президент по ИТ, НЛМК
Команда «Астерос  Консалтинга» поддержала нас в период сложных внутренних преобразований, выступив в этом проекте и как ИТ-, и как бизнес-консультант. Ее профессионализм в обеих сферах, безусловно, сыграл огромную роль в успехе проекта.

Ю. Середин, руководитель направления ТОИР компании «Астерос Консалтинг»
Наш опыт показывает, что главная ценность автоматизации бизнес-процессов заключается в возможности последующего разностороннего анализа данных учета. Бизнес-аналитика на основе SAP Business Objects — это гибкая и масштабируемая платформа. Ее несомненным преимуществом является то, что любой пользователь может создавать и анализировать отчеты любой сложности, а также своевременно принимать правильные управленческие решения. Подобные системы не подсаживают клиента на постоянную поддержку со стороны ИТ-компании, а позволяют самостоятельно развивать их в нужном направлении.

А. Осеков, руководитель Центра ТОИР, НЛМК
Как любой масштабный бизнес-проект, реорганизация служб ТОРО поначалу вызывала некоторые опасения у сотрудников. Например, им казалось, что выделение ремонтных служб в самостоятельное подразделение породит недопонимание между ремонтно-техническим и линейным персоналом и, как следствие, увеличится число сбоев оборудования. Но все случилось с точностью до наоборот: ситуация улучшилась. Оказалось, что автоматизация не только требует большей дисциплины, но и помогает каждому оптимально организовать свою работу и сократить объем внеплановых работ. Например, в системе необходимо до 21-го числа каждого месяца составить и утвердить план работ на следующий месяц. Раньше все в один голос говорили, что это невозможно делать заранее: надо прийти на смену, посмотреть, что случилось за последние несколько часов, и исходя из этого планировать свои действия. Благодаря системе все стало возможным.

НАВЕРХ