ВРЕМЯ ИДЕТ, ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРАЦИИ ИТ ПРИ M&A ОСТАЮТСЯ

7 Ноября 2012

АВТОР: CNews

Интеграция информационных систем — сложнейшая задача, которую необходимо решить менеджменту и ИТ-службам компаний-участников сделок по слиянию или поглощению (Mergers and Acquisitions, M&A). Объединенное предприятие должно иметь общую монолитную информационную систему — только она позволит получить прозрачную отчетность и сократить издержки за счет выстраивания единых процессов.

Пик активности на российском рынке слияний и поглощений был пройден за пару лет до наступления кризиса 2008 года, в дальнейшем он характеризуется сильной волатильностью. По данным KPMG, в 2011 году в России зафиксированы 394 публичные сделки (+5 % к уровню 2010 года) на общую сумму более 71 млрд долл. Отличительный признак местного сегмента M&A — заключение сделок преимущественно между отечественными компаниями, на долю иностранных инвесторов пришлось только 20 % приобретений.

В прошлом году наибольшая активность на российском рынке M&A наблюдалась в металлургии и горнодобывающей промышленности, нефтегазовом секторе, энергетике, а также в коммунальном секторе. На эти направления пришлось почти 45 % от общей суммы сделок и около 25 % от общего объема сделок. Также в 2011 году в общей сумме сделок существенно выросла доля трех других секторов — недвижимости и строительства, транспорта и инфраструктуры и финансовых услуг. Аналитики ожидают, что по итогам 2012 года активность рынка окажется на прошлогоднем уровне.

После заключения сделок и решения финансовых, юридических и кадровых вопросов перед управляющей компанией встает вопрос интеграции информационных систем объединенных активов. По оценкам разных аналитиков, плановая доля экономии на издержках за счет интеграции ИТ-систем обычно составляет порядка 15 – 25 % от общей экономии на издержках, которую предполагается получить в результате слияния или поглощения. Но, чтобы добиться этого, необходим длительный, порой многолетний, процесс.

ОТТОЛКНУТЬСЯ ОТ БЮДЖЕТОВ И БИЗНЕСА

Выбор информационных систем для консолидации определяется объемом средств, которые готовы выделять собственники объединенной компании. Естественно, чем глубже будет интеграция, тем лучше. Но в ситуации ограниченности ИТ-бюджетов компании вынуждены максимально взвешенно подходить к выбору и останавливаться лишь на самых актуальных направлениях.

При слияниях и поглощениях покупающая компания в первую очередь заинтересована в финансовом контроле над приобретаемой организацией. С технологической стороны его обеспечивают ERP-системы, поэтому их интеграция обычно идет первой. Методы интеграции решений на базе продуктов SAP, Oracle, «1C» и др. зависят от структуры сделки, уровня развития ИТ в объединяемых компаниях. В качестве примера можно привести относительно недавнее слияние двух крупных уральских сырьевых предприятий. ERP-система поглощающей организации была построена на Oracle. В управляющей компании было решено, что самый простой способ интеграции — закупка дополнительных лицензий для присоединяемой компании.

Обеспечив финансовый контроль, компании могут позаботиться об эффективности других процессов. Во многом круг интегрируемых решений определяется отраслевой спецификой. Так, для телекоммуникационного сегмента решающее значение будет иметь переход на единую биллинговую платформу и систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). При слиянии игроков банковского сектора, помимо централизации основного ИТ-инструментария — автоматизированной банковской системы (АБС), также важно централизовать CRM. Для промышленных предприятий принципиальна интеграция производственных исполнительных систем — MES (Manufacturing Execution System), систем управления жизненным циклом — PLM (Product Lifecycle Management). Ритейлеры озадачены приведением к единому ИТ-знаменателю систем управления цепочками поставок — SCM (Supply Chain Management), а также систем управления складом — WMS (Warehouse Management System).

Независимо от специфики бизнеса, единой компании предстоит решить задачу унификации комплексов информационной безопасности, систем электронного документооборота, решений по корпоративному обучению, внутренних корпоративных порталов, Service Desk и др.

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ КАК ОРИЕНТИР

Интеграция двух или более ИТ-систем может оказаться невероятно сложной задачей. Главная цель — сделать так, чтобы после объединения все системы нормально функционировали и обеспечивали непрерывность и безопасность бизнеса. При этом необходимо различать горизонтальные слияния (объединение компаний, предлагающих одну и ту же продукцию) и вертикальные / параллельные слияния (объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары).

«Для начала полезно определить технологическую среду объединяющихся компаний и понять, какая ИТ-инфраструктура наилучшим образом отвечает целям сделки. Это может быть трансформация информационных систем, создание гибрида на основе двух информационных систем либо создание новой платформы», — отмечает Андрей Постников, директор департамента корпоративных коммуникаций компании «Микротест».

В зависимости от структуры компаний возникают разные классы проблем. Если объединяются организации со схожими ИТ-ландшафтами и одинаковыми предпочтениями в отношении производителей оборудования и софта, здесь особые сложности в интеграции практически не встречаются. Но такое бывает, как правило, редко и только при горизонтальной интеграции бизнеса, как показано выше на примере слияния уральских компаний.

Гораздо больше вопросов возникает в случае вертикальной интеграции бизнеса. Здесь, как правило, наблюдается большая разница между ИТ-ландшафтами объединяемых компаний. Ярослав Буряков, руководитель практики управленческого консалтинга компании «Астерос Консалтинг», выделяет самые очевидные проблемы.

Первая — разная степень зрелости информационных систем. В таком случае на основе единой стратегии, распространяющейся уже на обе компании, разрабатывается план проектов, которые помогут подтянуть одну организацию до уровня второй. Вторая проблема — структурные различия в ИТ-ландшафте. И третья — отсутствие или ликвидация ИТ-систем поглощаемой компании.

Отдельно следует выделить целый класс проблем довольно специфического свойства, характерных для нашей страны, — наличие в большинстве компаний продуктов собственной либо частной разработки без должной поддержки со стороны разработчика. «Зачастую данное программное обеспечение является морально устаревшим и реализовано на платформах, не поддерживающих организацию сервисно ориентированной архитектуры, а значит, интеграция с такими продуктами максимально затруднена или даже невозможна», — говорит Владимир Панарин, ведущий аналитик департамента информационных систем компании «АМТ-Груп».

У объединяющихся компаний, как правило, разные стандарты обслуживания, методологии управления и т.д. Обеим сторонам приходится проводить огромную организационную работу, объединять очень большие объемы накопленных данных, унифицировать справочники, переводить разрозненные программы на единую платформу. Ориентиром при решении возникающих в этой связи противоречий должны быть интересы конечных пользователей.

При интеграции CRM и ERP-систем в процессе слияния нескольких компаний первостепенным и решающим при определении характера работ становится ответ на вопрос: приводятся ли в соответствие со стандартами головной компании процессы только в присоединяемой компании или меняются процессы во всей объединенной компании? «Только ответ на этот вопрос позволит четко понять, что именно необходимо сделать, — подключить новую компанию к существующей системе или изменить конфигурацию систем под изменившиеся процессы, а возможно, и выбрать совершенно новую систему», — подчеркивает Денис Шатов, руководитель проектов CRM компании НОРБИТ. В любом случае важно учитывать необходимость сохранения отказоустойчивости системы при возросших объемах данных и транзакций, а также выбирать конфигурацию с единой централизованной системой или единую конфигурацию двух и более систем при интеграции с головной, предупреждает эксперт.

РЕШАЮТ ПРОФЕССИОНАЛЫ

В случае, когда присоединяемая компания полностью переходит на бизнес-процессы головной и начинает работать в уже существующей системе, процесс интеграции часто идет без привлечения ИТ-интегратора. «Своими силами можно вести интеграционные проекты, где объединению подлежат ИТ-системы либо небольших компаний, либо тех организаций, чей бизнес не очень зависит от ИТ», — считает Андрей Постников. В таких случаях достаточно предоставить новой структуре доступ к существующей системе и обучить сотрудников работе в ней. Если же приходится создавать единые бизнес-процессы и изменять под них систему или внедрять новую, то без помощи системного интегратора обойтись будет крайне сложно, особенно если в компании нет специалистов с соответствующими компетенциями. В подобных ситуациях участники сделки M&A, конечно, могут рискнуть, но все равно необходимо наличие интеграционного опыта у внутренней ИТ-службы.

«Необходимо четко определить, каков исходный уровень ИТ-зрелости объединяющихся компаний, какие преимущества имеющихся ИТ-решений стоит сохранить, а от чего отказаться, нужно прописать дорожную карту интеграции и т. п., — объясняет Ярослав Буряков. — Если у собственных ИТ-отделов имеются ресурсы для реализации этих задач, если интеграционный проект поддерживается топ-менеджментом, то у него будут шансы на успех».

Имеет смысл провести интеграцию своими силами, если у компаний похожие бизнес-модели, ИТ находятся на одном уровне развития и вендорные предпочтения совпадают. Но даже здесь могут встретиться подводные камни. Например, можно вернуться к случаю с уральскими сырьевыми компаниями. Казалось бы, задача была решена довольно просто — закупкой дополнительных лицензий Oracle. Но в покупающей компании в перспективе планировалась замена учетной системы Oracle на SAP. Это учтено не было. Профессиональные консультанты и специалисты интегратора сразу бы обратили внимание на этот факт.

Сложность проектов значительно возрастает при вертикальной бизнес-интеграции. Например, если нефтеперерабатывающая компания приобретает нефтедобывающее предприятие, она должна иметь в виду, что ИТ-ландшафт у них сильно отличается, особенно когда речь идет об объединении АСУ ТП, которые на каждом предприятии имеют свою глубокую специфику. И без помощи третьей стороны решить задачу интеграции здесь практически невозможно. Консультанты в таких проектах, как правило, выступают в качестве арбитров, которые разрабатывают оптимальный бизнес-подход, говорит Ярослав Буряков.

«В подавляющем большинстве случаев интеграция информационных систем компаний при слиянии или поглощении — очень важный процесс, от результатов которого напрямую будет зависеть эффективность работы преобразованной компании, а следовательно, оцениваться успешность самого слияния или поглощения, поэтому руководству компании рекомендуется рассмотреть возможность привлечения системного интегратора для проведения ИТ-консалтинга и решения поставленных задач», — убежден Владимир Панарин.

МЯГКИЕ ШИНЫ ДЛЯ ЖЕСТКИХ ПРОЦЕССОВ

Еще чуть больше 10 лет назад единственно возможным подходом к интеграции ИС при осуществлении сделки M&A был отказ каждой из объединяющихся компаний от своих систем в пользу внедрения с нуля новой централизованной системы. Это был длительный, тяжелый путь, и никто не мог дать стопроцентной гарантии, что он будет пройден не зря.

Современным участникам рынка слияний и поглощений можно в определенной степени позавидовать: с появлением устойчивого интереса к концепции сервисно ориентированной архитектуры интеграция разнородных систем стала куда менее ресурсоемкой и дорогой. А доля успешных проектов выросла в разы. Системы различных разработчиков, основанные на идеологии СОА, сегодня широко представлены на рынке. Они не зависят от платформ, поэтому для мультивендорных ИТ-ландшафтов становятся незаменимыми, обеспечивая их масштабируемость и управляемость.

На рынке представлен ряд решений известных вендоров для создания интеграционной шины данных предприятия. Вот основные их них: Oracle SOA Suite, Microsoft BizTalk, IBM WebSphere ESB, TIBCO Service Bus.

В ряде случаев, когда использование СОА-архитектуры невозможно или же нецелесообразно применять интеграционную шину данных, возможна реализация интеграции информационных систем между собой напрямую, так называемым способом «точка-точка».

Помимо технологической составляющей процесса интеграции существующих информационных систем компаний, при слиянии или поглощении стоит отметить важность организационной координации работ.

Бывает так, что бизнес-модели похожи, но это редкий вариант. Почти всегда залог успеха интеграции — тщательное планирование процесса, как на уровне бизнеса, так и на уровне ИТ, и его реализация по соответствующей методологии.

МЕРИЛО УСПЕХА

Как и любой другой проект, интеграция в секторе M&A будет успешной при правильном подходе к его реализации: обозначении цели, сроков и рамок проекта, определении рисков и методов их управления, подборе ответственной команды проекта и, конечно же, выделении требуемых ресурсов. Чаще всего интеграция преследует следующие цели: создание единой ИТ-инфраструктуры объединенной компании, позволяющей получить прозрачные управленческие процессы и отчетность; сокращение издержек за счет выстраивания единых процессов, унификации деятельности персонала, эксплуатации единой системы. Если достигнутые результаты соответствуют им, то можно считать, что проект удался.

НАВЕРХ